篇1：探討電力工程信息化管理模式構(gòu)建論文

探討電力工程信息化管理模式構(gòu)建論文

一、電力工程信息化管理的現(xiàn)狀

國外的電力工程管理較為發(fā)達(dá)，有很多值得我們借鑒的地方，通過對我國和國外的電力工程管理模式進(jìn)行比較，筆者歸納出以下幾個(gè)我國電力工程管理的不足之處。

1.1信息化建設(shè)的諸多誤區(qū)

由于我國教育水平還處于中級階段，因此，很多企業(yè)的管理人員還未能真正理解信息化的含義，有些人認(rèn)為信息化就是利用計(jì)算機(jī)工作，信息化就是實(shí)現(xiàn)局域網(wǎng)的開發(fā)，產(chǎn)生了很多認(rèn)識的誤區(qū)。從我國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀可知，還有很多企業(yè)利用紙質(zhì)進(jìn)行信息的傳遞，沒有實(shí)現(xiàn)管理的信息化。在信息時(shí)代，信息都是以數(shù)字化形式表現(xiàn)出來的，因此，要想實(shí)現(xiàn)信息化就必須首先實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，但是我國現(xiàn)在很多企業(yè)還只是在管理過程中利用計(jì)算機(jī)技術(shù)，沒有建立全方位的電力工程信息化管理模式。

1.2電力工程管理軟件還不成熟

從我國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀可知，電力工程管理軟件主要有兩種來源：一種是引進(jìn)的國外軟件，另一種是我國自主研發(fā)的國產(chǎn)軟件。但是，這兩種軟件的技術(shù)都無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求。因?yàn)閺膰庖M(jìn)的軟件無法與我國企業(yè)的發(fā)展完全匹配，適用范圍有限，同時(shí)由于技術(shù)水平的差距，在國外適用于中低層技術(shù)人員使用的軟件在我國卻被用于高層，還有很多技術(shù)人員由于知識水平有限，對國外軟件的應(yīng)用只停留于形式，無法真正促進(jìn)企業(yè)管理水平的提升。

二、電力工程信息化管理模式構(gòu)建的策略

2.1明確建設(shè)目標(biāo)

電力工程信息化管理系統(tǒng)的建立必須有明確的目標(biāo)，即在適應(yīng)國家發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)各電力工程施工部門的溝通和交流，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理，讓各部門可以輕松進(jìn)行信息共享，這樣一來，可以大大減少企業(yè)的成本支出，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的全面提升，在市場中立于不敗之地。企業(yè)要基于施工管理的實(shí)際情況，進(jìn)行管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，在施工過程中進(jìn)行有效落實(shí)。隨著信息化時(shí)代的到來，各個(gè)企業(yè)依靠信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)的改革已經(jīng)是一種潮流，但是，有些企業(yè)卻只是進(jìn)行盲目的技術(shù)提升。在現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)必須首先立足于企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，結(jié)合信息技術(shù)進(jìn)行管理系統(tǒng)的升級，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的科學(xué)化與信息化。

2.2加快信息系統(tǒng)的開發(fā)

現(xiàn)代科技的發(fā)展日新月異，因此，電力工程施工企業(yè)要想在市場中生存，必須加大技術(shù)投入，建設(shè)一個(gè)良好的工程環(huán)境，這對控制工程的財(cái)務(wù)預(yù)算和保障工程質(zhì)量有著積極的作用。我國大多數(shù)企業(yè)選擇引進(jìn)國外的先進(jìn)技術(shù)，但是，由于現(xiàn)實(shí)情況的差異，國外的技術(shù)并一定能夠適應(yīng)我國企業(yè)的發(fā)展，因此，企業(yè)必須加強(qiáng)信息系統(tǒng)的自主研發(fā)，掌握自己的核心技術(shù)，在應(yīng)用過程中，時(shí)刻關(guān)注現(xiàn)實(shí)變化，進(jìn)行有效的技術(shù)調(diào)整，保證工程建設(shè)的.高效率。

2.3建立內(nèi)外部信息管理系統(tǒng)

2.3.1外部組建全方位的信息化管理平臺

電力工程是一個(gè)復(fù)雜龐大的項(xiàng)目體系，在項(xiàng)目建設(shè)的過程中離不開各部門的協(xié)調(diào)和配合，其中既包括建設(shè)方的設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)察單位等，又包括政府一方的土地規(guī)劃部門、城市建設(shè)部門等，在工程建設(shè)的進(jìn)程中，這些單位和部門都會(huì)有接觸，形成一個(gè)龐大的信息系統(tǒng)。因此，必須建立一個(gè)全方位的信息管理平臺，使各單位和部門實(shí)現(xiàn)信息共享，加強(qiáng)交流，及時(shí)解決問題，信息管理系統(tǒng)必須覆蓋所有相關(guān)單位和部門，保證各部門全面參與到建設(shè)中來。因此，必須適應(yīng)信息時(shí)代的要求，實(shí)現(xiàn)信息管理的數(shù)字化，建立一個(gè)涵蓋面積廣的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將不同單位的信息數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)電力工程的現(xiàn)代化信息管理。

2.3.2內(nèi)部構(gòu)建整體化信息管理系統(tǒng)

在現(xiàn)實(shí)生活中，各個(gè)行業(yè)的發(fā)展都離不開電力的支持，因此，電力工程項(xiàng)目的完成需要各領(lǐng)域、各行業(yè)的通力合作，電力施工首先需要一個(gè)強(qiáng)大的管理部門，維持工程的施工秩序，同時(shí)還必須有后勤部門提供生活保障，在施工過程中也離不開技術(shù)、安全等部門。

三、結(jié)語

電力工程管理涉及的領(lǐng)域廣、部門多、程序雜，因此，必須依靠一個(gè)全面、高效的管理系統(tǒng)來保證工程建設(shè)的正常運(yùn)行。社會(huì)已經(jīng)步入信息化時(shí)代，企業(yè)要想適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，必須實(shí)現(xiàn)電力工程管理的信息化，滿足工程建設(shè)的需求，在激烈的市場競爭中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

篇2：電力工程管理模式論文

1電力工程管理的重要作用

電力工程管理具有重要的作用，是電力工程的基本組成部分。電力工程管理工作要求電力企業(yè)嚴(yán)格按照國家相關(guān)規(guī)定對電力工程整個(gè)過程進(jìn)行科學(xué)的管理，確保電力工程的合理性，有效避免各種安全事故的產(chǎn)生。通過電力工程管理，電力企業(yè)知道各部門之間協(xié)調(diào)工作，共同完成項(xiàng)目的科學(xué)管理，能夠提高工程的施工效率。由于電力工程管理包括了工程監(jiān)理管理、建設(shè)材料管理、工程成本管理和工程規(guī)劃管理，決定了電力工程管理的復(fù)雜性，只有處理好各部門之間的關(guān)系，才能夠保證電力工程管理工作的質(zhì)量和效率。此外，電力工程管理工作通過系統(tǒng)化管理，能夠規(guī)范電力企業(yè)的工程建設(shè)，保證電力工程的按時(shí)交工，提高工程項(xiàng)目的整體效益。

2影響電力工程管理的因素

2.1管理人員

管理人員是電力工程管理的實(shí)施人員，其素質(zhì)水平直接決定了電力工程管理的質(zhì)量。管理人員只有具備了高的管理能力，才能夠保證電力工程管理的實(shí)效效果。因此，電力工程管理人員要不斷地更新自己的知識體系，提高自身的管理水平，進(jìn)而提升電力工程管理人員隊(duì)伍的綜合素質(zhì)水平，將會(huì)大大改善電力工程管理的效率和質(zhì)量，創(chuàng)造出全新的電力工程管理局面。電力工程管理的創(chuàng)新在很大程度上也依賴于管理人員的綜合素質(zhì)，加強(qiáng)管理人員的專業(yè)知識培訓(xùn)，提高管理人員的管理水平，以便于在實(shí)際電力工程管理中，能夠?qū)崿F(xiàn)電力工程管理模式的創(chuàng)新。

2.2電力工程發(fā)展需求

電力工程發(fā)展需求也會(huì)對電力工程管理造成重要的影響。隨著我國社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，促進(jìn)了電力企業(yè)的發(fā)展水平逐漸提升，電力工程項(xiàng)目面臨越來越復(fù)雜的`市場競爭，電力企業(yè)只有實(shí)行科學(xué)的電力工程管理方法，創(chuàng)新電力工程管理模式，才能夠適應(yīng)電力工程發(fā)展的需求，保證電力工程的良好運(yùn)轉(zhuǎn)。

3我國電力工程管理傳統(tǒng)模式的現(xiàn)狀分析

3.1CM模式

電力工程管理傳統(tǒng)模式中的CM模式是20實(shí)際出現(xiàn)的電力管理模式，其主要含義是業(yè)主將電力工程項(xiàng)目交于專業(yè)人員記性管理，能夠加快電力工程設(shè)計(jì)和施工進(jìn)度，是一種電力工程管理控制方法。采用CM模式進(jìn)行電力工程管理過程中，不僅可以采用邊設(shè)計(jì)邊施工，還可以最快速地將設(shè)計(jì)者的理念表現(xiàn)出來。在CM模式管理下，電力企業(yè)直接領(lǐng)導(dǎo)電力工程項(xiàng)目，業(yè)主與承包商的合同采用的承包方式通常是成本加利潤?，F(xiàn)階段，CM模式在一些電力工程管理中應(yīng)用，但是其應(yīng)用仍處于未成熟的狀態(tài)。

3.2業(yè)主自建模式

作為我國電力管理的一種傳統(tǒng)模式，業(yè)主自己自建模式顧名思義就是業(yè)主自己進(jìn)行電力工程的管理，業(yè)主負(fù)責(zé)電力工程相關(guān)項(xiàng)目的建設(shè)管理。在電力工程監(jiān)理制度頒布之前，電力工程管理一直采用業(yè)主自建模式，由于業(yè)主自身關(guān)于電力工程管理方面的知識、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)不足，通常都是成立一個(gè)臨時(shí)的機(jī)構(gòu)，這種模式會(huì)造成工程項(xiàng)目的施工成本增加，降低了資源的利用效率。隨著市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，這種模式逐漸被其他電力管理模式取代。

3.3監(jiān)理模式

考慮到業(yè)主自建模式存在的業(yè)主知識、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)的不足，為了提高電力工程管理的能力和水平，進(jìn)而規(guī)范電力工程管理，我國已經(jīng)建立了電力工程監(jiān)理制度，這種模式已經(jīng)在電力工程建設(shè)項(xiàng)目中被廣泛地應(yīng)用，能夠有效解決業(yè)主知識缺乏的問題。電力工程管理監(jiān)理模式涉及到承包商、業(yè)主和監(jiān)理單位三方的關(guān)系。具體地，業(yè)主主要承擔(dān)與承包商簽訂合同，并且委托監(jiān)理方對電力工程建設(shè)進(jìn)行管理。但是，建立模式并非是一種全過程的電力工程管理，很容易出現(xiàn)監(jiān)理單位不履行職責(zé)的現(xiàn)象，會(huì)給電力工程造成一定的經(jīng)濟(jì)損失。

3.4ECP模式

ECP模式的全稱是EngineeringProcurementConstruction，中文意義是：設(shè)計(jì)，采購，施工。ECP模式是目前國際上比較流行和普遍采用的一種成熟的電力工程管理模式。在EPC模式下，業(yè)主將電力工程建設(shè)項(xiàng)目委托給專業(yè)化的隊(duì)伍來進(jìn)行工程的相關(guān)管理工作，包括采購、設(shè)計(jì)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等。這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于，不僅可以保證工程項(xiàng)目進(jìn)度，還可以保證建設(shè)中各個(gè)環(huán)節(jié)的有效銜接。這種模式存在的缺點(diǎn)是業(yè)主在實(shí)際電力工程項(xiàng)目中會(huì)經(jīng)常過問建設(shè)的有關(guān)事項(xiàng)，不合時(shí)宜地參與建設(shè)項(xiàng)目管理中，有些業(yè)主還自行組織招標(biāo)，使得ECP模式不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3.5PMC模式

PMC的全稱為ProjectManageCompany，漢語解釋為：是項(xiàng)目管理公司。傳統(tǒng)電力工程管理PMC模式是業(yè)主委托承包商進(jìn)行電力功臣的全過程管理，包括項(xiàng)目的投資安全，施工材料的采購，現(xiàn)場施工等。然而，由于我國相關(guān)技術(shù)人員和管理人員的缺乏，造成我國對PMC管理模式仍然是比較陌生的。

篇3：電力工程管理模式論文

4.1創(chuàng)新電力工程的管理理念

電力企業(yè)必須要?jiǎng)?chuàng)新電力工程的管理理念，是實(shí)現(xiàn)電力工程管理模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)。創(chuàng)新電力工程的管理理念，要求管理人員要對建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察，進(jìn)而科學(xué)分析電力工程的發(fā)展情況，采用科學(xué)的方法創(chuàng)新電力工程管理模式。

4.2提高管理人員的綜合素質(zhì)

管理人員是電力工程管理工作的執(zhí)行者，其專業(yè)技能水平對工作的質(zhì)量和效率有直接的影響。因此，電力企業(yè)要加強(qiáng)管理人員的培訓(xùn)，提高對管理人員的要求，不僅要具有扎實(shí)的專業(yè)技能，還要具備優(yōu)良的道德品質(zhì)。

4.3落實(shí)責(zé)任管理制度

電力工程管理的整個(gè)過程中，要落實(shí)責(zé)任管理工作，有助于提升電力工程管理工作的實(shí)際效果。電力企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展情況，采取適宜的機(jī)制落實(shí)責(zé)任管理制度，制定完善的獎(jiǎng)懲制度，使管理人員意識到自己的責(zé)任和義務(wù)，保證電力工程的有序進(jìn)行。

篇4：電力工程管理模式論文

電力工程管理模式論文

古典文學(xué)常見論文一詞，謂交談辭章或交流思想。當(dāng)代，論文常用來指進(jìn)行各個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域的研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的文章，簡稱之為論文。下面是電力工程管理模式論文，請參考！

電力工程管理模式論文

1電力工程管理的重要作用

電力工程管理具有重要的作用，是電力工程的基本組成部分。電力工程管理工作要求電力企業(yè)嚴(yán)格按照國家相關(guān)規(guī)定對電力工程整個(gè)過程進(jìn)行科學(xué)的管理，確保電力工程的合理性，有效避免各種安全事故的產(chǎn)生。通過電力工程管理，電力企業(yè)知道各部門之間協(xié)調(diào)工作，共同完成項(xiàng)目的科學(xué)管理，能夠提高工程的施工效率。由于電力工程管理包括了工程監(jiān)理管理、建設(shè)材料管理、工程成本管理和工程規(guī)劃管理，決定了電力工程管理的復(fù)雜性，只有處理好各部門之間的關(guān)系，才能夠保證電力工程管理工作的質(zhì)量和效率。此外，電力工程管理工作通過系統(tǒng)化管理，能夠規(guī)范電力企業(yè)的工程建設(shè)，保證電力工程的按時(shí)交工，提高工程項(xiàng)目的整體效益。

2影響電力工程管理的因素

2.1管理人員

管理人員是電力工程管理的實(shí)施人員，其素質(zhì)水平直接決定了電力工程管理的質(zhì)量。管理人員只有具備了高的`管理能力，才能夠保證電力工程管理的實(shí)效效果。因此，電力工程管理人員要不斷地更新自己的知識體系，提高自身的管理水平，進(jìn)而提升電力工程管理人員隊(duì)伍的綜合素質(zhì)水平，將會(huì)大大改善電力工程管理的效率和質(zhì)量，創(chuàng)造出全新的電力工程管理局面。電力工程管理的創(chuàng)新在很大程度上也依賴于管理人員的綜合素質(zhì)，加強(qiáng)管理人員的專業(yè)知識培訓(xùn)，提高管理人員的管理水平，以便于在實(shí)際電力工程管理中，能夠?qū)崿F(xiàn)電力工程管理模式的創(chuàng)新。

2.2電力工程發(fā)展需求

電力工程發(fā)展需求也會(huì)對電力工程管理造成重要的影響。隨著我國社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，促進(jìn)了電力企業(yè)的發(fā)展水平逐漸提升，電力工程項(xiàng)目面臨越來越復(fù)雜的市場競爭，電力企業(yè)只有實(shí)行科學(xué)的電力工程管理方法，創(chuàng)新電力工程管理模式，才能夠適應(yīng)電力工程發(fā)展的需求，保證電力工程的良好運(yùn)轉(zhuǎn)。

3我國電力工程管理傳統(tǒng)模式的現(xiàn)狀分析

3.1CM模式

電力工程管理傳統(tǒng)模式中的CM模式是20實(shí)際出現(xiàn)的電力管理模式，其主要含義是業(yè)主將電力工程項(xiàng)目交于專業(yè)人員記性管理，能夠加快電力工程設(shè)計(jì)和施工進(jìn)度，是一種電力工程管理控制方法。采用CM模式進(jìn)行電力工程管理過程中，不僅可以采用邊設(shè)計(jì)邊施工，還可以最快速地將設(shè)計(jì)者的理念表現(xiàn)出來。在CM模式管理下，電力企業(yè)直接領(lǐng)導(dǎo)電力工程項(xiàng)目，業(yè)主與承包商的合同采用的承包方式通常是成本加利潤?，F(xiàn)階段，CM模式在一些電力工程管理中應(yīng)用，但是其應(yīng)用仍處于未成熟的狀態(tài)。

3.2業(yè)主自建模式

作為我國電力管理的一種傳統(tǒng)模式，業(yè)主自己自建模式顧名思義就是業(yè)主自己進(jìn)行電力工程的管理，業(yè)主負(fù)責(zé)電力工程相關(guān)項(xiàng)目的建設(shè)管理。在電力工程監(jiān)理制度頒布之前，電力工程管理一直采用業(yè)主自建模式，由于業(yè)主自身關(guān)于電力工程管理方面的知識、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)不足，通常都是成立一個(gè)臨時(shí)的機(jī)構(gòu)，這種模式會(huì)造成工程項(xiàng)目的施工成本增加，降低了資源的利用效率。隨著市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，這種模式逐漸被其他電力管理模式取代。

3.3監(jiān)理模式

考慮到業(yè)主自建模式存在的業(yè)主知識、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)的不足，為了提高電力工程管理的能力和水平，進(jìn)而規(guī)范電力工程管理，我國已經(jīng)建立了電力工程監(jiān)理制度，這種模式已經(jīng)在電力工程建設(shè)項(xiàng)目中被廣泛地應(yīng)用，能夠有效解決業(yè)主知識缺乏的問題。電力工程管理監(jiān)理模式涉及到承包商、業(yè)主和監(jiān)理單位三方的關(guān)系。具體地，業(yè)主主要承擔(dān)與承包商簽訂合同，并且委托監(jiān)理方對電力工程建設(shè)進(jìn)行管理。但是，建立模式并非是一種全過程的電力工程管理，很容易出現(xiàn)監(jiān)理單位不履行職責(zé)的現(xiàn)象，會(huì)給電力工程造成一定的經(jīng)濟(jì)損失。

3.4ECP模式

ECP模式的全稱是EngineeringProcurementConstruction，中文意義是：設(shè)計(jì)，采購，施工。ECP模式是目前國際上比較流行和普遍采用的一種成熟的電力工程管理模式。在EPC模式下，業(yè)主將電力工程建設(shè)項(xiàng)目委托給專業(yè)化的隊(duì)伍來進(jìn)行工程的相關(guān)管理工作，包括采購、設(shè)計(jì)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等。這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于，不僅可以保證工程項(xiàng)目進(jìn)度，還可以保證建設(shè)中各個(gè)環(huán)節(jié)的有效銜接。這種模式存在的缺點(diǎn)是業(yè)主在實(shí)際電力工程項(xiàng)目中會(huì)經(jīng)常過問建設(shè)的有關(guān)事項(xiàng)，不合時(shí)宜地參與建設(shè)項(xiàng)目管理中，有些業(yè)主還自行組織招標(biāo)，使得ECP模式不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3.5PMC模式

PMC的全稱為ProjectManageCompany，漢語解釋為：是項(xiàng)目管理公司。傳統(tǒng)電力工程管理PMC模式是業(yè)主委托承包商進(jìn)行電力功臣的全過程管理，包括項(xiàng)目的投資安全，施工材料的采購，現(xiàn)場施工等。然而，由于我國相關(guān)技術(shù)人員和管理人員的缺乏，造成我國對PMC管理模式仍然是比較陌生的。

4電力工程管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用

4.1創(chuàng)新電力工程的管理理念

電力企業(yè)必須要?jiǎng)?chuàng)新電力工程的管理理念，是實(shí)現(xiàn)電力工程管理模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)。創(chuàng)新電力工程的管理理念，要求管理人員要對建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察，進(jìn)而科學(xué)分析電力工程的發(fā)展情況，采用科學(xué)的方法創(chuàng)新電力工程管理模式。

4.2提高管理人員的綜合素質(zhì)

管理人員是電力工程管理工作的執(zhí)行者，其專業(yè)技能水平對工作的質(zhì)量和效率有直接的影響。因此，電力企業(yè)要加強(qiáng)管理人員的培訓(xùn)，提高對管理人員的要求，不僅要具有扎實(shí)的專業(yè)技能，還要具備優(yōu)良的道德品質(zhì)。

4.3落實(shí)責(zé)任管理制度

電力工程管理的整個(gè)過程中，要落實(shí)責(zé)任管理工作，有助于提升電力工程管理工作的實(shí)際效果。電力企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展情況，采取適宜的機(jī)制落實(shí)責(zé)任管理制度，制定完善的獎(jiǎng)懲制度，使管理人員意識到自己的責(zé)任和義務(wù)，保證電力工程的有序進(jìn)行。

作者:楊神洲 單位:四川省水電投資經(jīng)營集團(tuán)渠縣電力有限責(zé)任公司

篇5：PDCA管理模式電力工程論文

PDCA管理模式電力工程論文論文

1PDCA管理模式在電力工程管理過程中的應(yīng)用

電力工程是電力事業(yè)中的一個(gè)重要組成部分,其主要是對各類電力設(shè)施、電力機(jī)構(gòu)以及相關(guān)配件等進(jìn)行建設(shè),是電力輸送工作的基礎(chǔ),也是國家或地區(qū)電力發(fā)展的基礎(chǔ),因此必須要加強(qiáng)該項(xiàng)工作的管理,利用PDCA方法完善管理工作內(nèi)容。

1.1計(jì)劃階段的應(yīng)用

這一階段主要是對整個(gè)管理方法進(jìn)行制定,由于電力工程存在著一定的特殊性,其對質(zhì)量性和安全性的要求極高,因此也需要在制定管理方法時(shí)進(jìn)行著重注意,對各環(huán)節(jié)的管理工作進(jìn)行詳細(xì)明確。在對管理計(jì)劃進(jìn)行制定的過程中,首先應(yīng)該對電力工程本身的性質(zhì)和施工內(nèi)容進(jìn)行確定;其次是對在施工過程中可能出現(xiàn)的安全隱患、施工錯(cuò)誤等意外情況進(jìn)行預(yù)判,并制定合理的應(yīng)對和預(yù)防措施;第三是對于一些施工過程中容易出現(xiàn)的各類事故的應(yīng)對方案進(jìn)行設(shè)定;第四是在制定的過程中需要保證計(jì)劃和方案嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性。在對電力工程進(jìn)行管理時(shí),其所涉及的內(nèi)容比較多,大致可以分為設(shè)備、人員、場地以及周圍自然環(huán)境等,因此在制定管理計(jì)劃時(shí),首先就應(yīng)該對這幾方面進(jìn)行考慮。對人員的配置問題、設(shè)備的安防問題、設(shè)備的運(yùn)行問題、場地的使用問題、場地的維護(hù)問題、周圍自然環(huán)境的調(diào)查分析問題等都是重要的組成部分。同時(shí)還要對人員、設(shè)備以及場地的使用情況進(jìn)行登記,登記標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度也需要嚴(yán)格制定,這也是管理計(jì)劃中的重要組成。通過對這些內(nèi)容的合理計(jì)劃,可以有效降低工程進(jìn)展過程中質(zhì)量問題、施工問題以及人員配給問題等,有效提升工程施工進(jìn)度。

1.2執(zhí)行階段的應(yīng)用

這一階段是對管理工作的實(shí)際執(zhí)行,其主要是按照計(jì)劃階段制定的相關(guān)計(jì)劃進(jìn)行管理工作。首先,在管理工作執(zhí)行階段,既要保證制定的管理計(jì)劃能夠切實(shí)地被執(zhí)行,又要確保在實(shí)際工作中所出現(xiàn)的情況與預(yù)期目標(biāo)沒有較大差異。同時(shí)在管理工作執(zhí)行階段,還應(yīng)該對執(zhí)行過程進(jìn)行詳細(xì)、實(shí)時(shí)的記錄,這樣可以為PDCA管理模式的后續(xù)工作提供參考資料。另外,隨著現(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷進(jìn)步,在執(zhí)行管理工作時(shí)一定要注意信息化管理模式的建設(shè)力度,通過計(jì)算機(jī)技術(shù)搭建起一個(gè)信息共享板塊,這樣就使得各管理人員能夠在系統(tǒng)上對管理工作執(zhí)行情況進(jìn)行分享,并對后續(xù)工作提供方便。還要加強(qiáng)人員的優(yōu)化管理工作,為相關(guān)人員提供專業(yè)化的技能和素質(zhì)培訓(xùn)。

1.3檢查階段的應(yīng)用

檢查階段也是管理工作最重要的工作階段,其主要是對電力工程各施工環(huán)節(jié)的施工質(zhì)量和效率進(jìn)行檢查,同時(shí)還要對管理工作的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。在檢查過程中,一般采用的’是定期或不定期檢查制度,對于施工過程中的一些問題進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督。并在執(zhí)行過程中對管理方法進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整,制定更加完善的管理制度。在檢查過程中,一旦發(fā)現(xiàn)工作人員出現(xiàn)施工或管理問題,就要及時(shí)查找責(zé)任人,對相關(guān)責(zé)任進(jìn)行追究和彌補(bǔ),同時(shí)保證問題的排除。

1.4處理階段的應(yīng)用

這個(gè)階段是PDCA管理模式中最具動(dòng)態(tài)性的階段,其主要是對整個(gè)管理模式應(yīng)用過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行處理,并采取相應(yīng)的措施對問題進(jìn)行整改和完善。同時(shí),在這一階段,可以對前三個(gè)階段中記錄的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析和整理,并進(jìn)行合理的選擇,以保證在下一個(gè)電力工程施工過程中能夠制定出更好的管理計(jì)劃。電力工程的特殊性,使得其在施工過程中具有高風(fēng)險(xiǎn)、長工期、施工工藝復(fù)雜以及施工人員眾多等特點(diǎn),這也就使得處理階段在整個(gè)管理過程中的重要性更加突出。

2結(jié)語

電力工程是我國民生建設(shè)工程中的重點(diǎn)項(xiàng)目,其關(guān)系著我國其它經(jīng)濟(jì)事業(yè)的建設(shè),并且推動(dòng)著我國各行各業(yè)的發(fā)展,因此對于這項(xiàng)工程的管理工作必須要不斷革新。PDCA管理模式是目前比較先進(jìn)的管理模式,其具有較為明顯的動(dòng)態(tài)性優(yōu)勢,在管理制度應(yīng)用的過程中可以不斷對自身進(jìn)行完善,其對于目前高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)有著很好的適應(yīng),將其應(yīng)用在電力工程管理工作中是極好的選擇。

篇6：電力工程管理模式與創(chuàng)新論文

電力工程管理模式與創(chuàng)新論文

摘要：隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各種電力工程不斷出現(xiàn)，同時(shí)電力工程的科技化程度也越來越高，因而需要不斷對電力工程管理模式進(jìn)行創(chuàng)新。但是，在新經(jīng)濟(jì)理念的背景下，電力工程的管理難度也顯著提升了。在這樣的背景下，如何有效地提高電力工程的管理質(zhì)量就成為了人民群眾關(guān)注的焦點(diǎn)問題之一。與此同時(shí)，目前的電力工程管理過程之中也存在著一系列的問題需要解決。因此，研究電力工程管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用具有非常重大的意義。

關(guān)鍵詞：電力工程；管理模式；創(chuàng)新；應(yīng)用

前言

現(xiàn)階段，由于我國的電力工程管理中出現(xiàn)了一些新問題，并且嚴(yán)重影響到了電氣設(shè)備的正常使用，這就要求電力工程施工企業(yè)加強(qiáng)管理。目前，隨著人們對電力工程施工質(zhì)量的要求越來越高，因而需要加強(qiáng)對建筑電力工程施工管理顯得越來越重要，旨在促進(jìn)我國電力工程行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

1電力工程管理的特征

對電力工程的管理而言，主要包括以下幾個(gè)方面的特征：第一，管理對象的動(dòng)態(tài)性。由于電力工程的建設(shè)受到的外界環(huán)境影響較大，使得電力工程管理存在很大的波動(dòng)，因此，電力工程的管理對象具有動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)。同時(shí)，我國的電力工程行業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)的法律法規(guī)還不夠健全，并且我國很多地方政府對電力工程建設(shè)投資不夠，尤其對一些經(jīng)濟(jì)比較落后的地區(qū)，由于這些地區(qū)的電力工程融資方式較少，這樣就使得電力工程管理具有較強(qiáng)的動(dòng)態(tài)性。第二，管理目標(biāo)的綜合性。為了更加嚴(yán)格地控制電力工程施工的質(zhì)量，需要從電力工程建設(shè)的美觀性、經(jīng)濟(jì)性和安全性等多個(gè)角度進(jìn)行考慮。同時(shí)，由于我國電力工程的項(xiàng)目普遍具有施工量大、工作環(huán)境惡劣和技術(shù)水平高等特點(diǎn)，因而創(chuàng)新電力工程管理的模式很有必要。第三，管理行為的專業(yè)性。為了確保電力工程施工的質(zhì)量，電力工程施工一定要嚴(yán)格按照相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，因而要求管理行為的科學(xué)化。由于電力工程是一種基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的建設(shè)更加要求配置專業(yè)化的管理人員，提高電力工程的管理水平。

2我國傳統(tǒng)電力工程管理模式的現(xiàn)狀與存在的問題分析

2.1CM管理模式

CM管理模式，這是一種使用很久的管理模式，其核心是將電力工程轉(zhuǎn)交由第三方或者專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行，電力工程單位并不實(shí)際參與到管理過程中。但是，整個(gè)工程的質(zhì)量和施工進(jìn)度一定要按照設(shè)計(jì)的要求完成，這就要求電力工程企業(yè)起到監(jiān)督的角色。在電力工程施工過程中采用CM管理模式時(shí)，一般采用同時(shí)設(shè)計(jì)、同時(shí)施工、同時(shí)使用的方針，這樣可以較快地將CM管理模式設(shè)計(jì)者的思想表達(dá)出來。當(dāng)然，在這種管理模式下，其管理人員在實(shí)際的工作中，還涉及到業(yè)主與承包商通過承包的方式進(jìn)行管理。然而，CM管理模式在電力工程管理中的應(yīng)用受到了質(zhì)疑，根據(jù)實(shí)踐應(yīng)用研究表明，CM管理模式取得的效果并不理想，這也是制約其進(jìn)一步廣泛的應(yīng)用的重要因素。

2.2業(yè)主管理的模式

業(yè)主作為電力工程中的一個(gè)重要組成部分，他們有權(quán)利也可以實(shí)現(xiàn)自主管理的模式。在業(yè)主管理的模式下，要求業(yè)主自己進(jìn)行管理。但是，由于業(yè)主的管理水平和電力工程認(rèn)識都存在不足，他們自己進(jìn)行管理，不可避免地影響整個(gè)工程的效果。所以，這種管理模式的應(yīng)用在很大程度上影響了電力工程的運(yùn)行。當(dāng)然，針對這方面的具體問題，我國現(xiàn)在采取的解決方法是成立臨時(shí)管理機(jī)構(gòu)，由這種臨時(shí)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行電力工程管理，這種方法的唯一缺點(diǎn)就是提高了管理成本。因此，業(yè)主管理模式并不適合現(xiàn)代化的電力工程管理，其顯著的缺點(diǎn)限制其進(jìn)一步的應(yīng)用和發(fā)展。

2.3電力工程企業(yè)監(jiān)督管理的模式

根據(jù)以上的介紹，我們已經(jīng)認(rèn)識到以上兩種管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代化電力工程管理的要求，即電力工程企業(yè)監(jiān)督管理模式受到了廣泛的關(guān)注。這種管理模式的應(yīng)用表明，它能夠較好地提高電力工程的管理質(zhì)量。同時(shí)，這種管理模式也比較方便，只需要業(yè)主與電力工程單位雙方簽訂委托合同，將其管理任務(wù)交給電力工程單位來完成，最大的優(yōu)點(diǎn)就是降低了管理成本。當(dāng)然，這要求業(yè)主對電力工程單位絕對的信任，否則這種管理模式很難實(shí)行。當(dāng)然，電力工程單位的管理水平是不用質(zhì)疑的，他們的管理經(jīng)驗(yàn)相對較多，只有他們具有一定的責(zé)任心，實(shí)施這種管理模式就相對可行。

2.4ECP管理模式

ECP管理模式，是一種集采購、設(shè)計(jì)、施工和管理于一體的管理模式。在這種管理模式下，業(yè)主將電力工程的管理任務(wù)交給專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)來完成，因而能夠取得較好的管理效果，即這種管理模式在電力工程管理中得到了最為廣泛的應(yīng)用。與此同時(shí)，ECP管理模式不僅能夠保證電力工程的進(jìn)度，對于提高其施工質(zhì)量也有很好的效果。不可否認(rèn)的是，ECP管理模式也存在一定的缺陷，那就是業(yè)主參與到電力工程管理中的角色減少，導(dǎo)致很多管理效果得不到業(yè)主的反饋，從而影響電力工程的施工進(jìn)度。

2.5PMC管理模式

PMC管理模式，是一種比較傳統(tǒng)的電力工程管理，現(xiàn)階段這種管理模式的應(yīng)用已經(jīng)不是很多見了。但是，在這種管理模式下，業(yè)主是將管理工作委托給承包方完成。一旦遇到電力工程施工單位的管理人員責(zé)任心不足，或者其管理水平有限，這些因素都會(huì)影響到整個(gè)電力工程的施工。根據(jù)實(shí)踐研究表明，很多電力工程施工單位的管理工作人員對PMC管理模式的認(rèn)識不足，他們并不是很了解這種管理模式，因而在實(shí)際的.管理過程中無法應(yīng)用好。

3提高電力工程管理水平的措施

3.1提高電力工程管理的意識

為了保證電力工程的安全運(yùn)行，切實(shí)保證電力工程施工人員的人身安全、保證電力工程施工的質(zhì)量、保證電力工程施工的施工進(jìn)度，就需要電力工程管理人員有著相應(yīng)的管理意識，將電力工程施工的各項(xiàng)工作都落實(shí)到位。其主要集中在以下幾個(gè)方面，首先，電力工程管理人員要嚴(yán)格的遵守電力工程施工的相關(guān)管理規(guī)范。其次，電力工程管理人員應(yīng)當(dāng)注重對施工質(zhì)量的監(jiān)督管理。最后，電力工程施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套公平合理的獎(jiǎng)懲評價(jià)體系和升遷體系，從而提高電力工程施工工作人員的工作積極性。因此，提高電力工程管理工作人員對管理的重視是提高其施工質(zhì)量的重要思想保證。

3.2減少電力工程管理過程中的形式主義

電力工程管理人員在整個(gè)電力工程施工過程之中都扮演著重要角色，只有電力工程管理人員高效的完成電力工程管理工作，才能保證電力工程施工工作在一個(gè)穩(wěn)定有序的狀態(tài)下運(yùn)行。因此，必須杜絕在電力工程施工過程之中的形式主義，加強(qiáng)電力工程施工管理的有效性：第一，電力工程管理人員要以身作則，給電力工程施工人員做榜樣。第二，電力工程管理人員要避免任何施工安全隱患的存在。第三，電力工程工程管理人員要對電力工程施工人員進(jìn)行人性化管理，促進(jìn)電力工程工作順利實(shí)施。

3.3提升電力工程管理人員的綜合素質(zhì)

為了保證電力工程的順利完成，就需要提升電力工程管理人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)。首先，要對電力工程管理人員進(jìn)行定期的管理知識培訓(xùn)，讓施工管理人員掌握現(xiàn)代化的管理理念，使得管理人員能夠針對電力工程施工的實(shí)際需要做出相應(yīng)的應(yīng)對措施。其次，要加強(qiáng)對企業(yè)管理人員責(zé)任意識的培訓(xùn)，讓企業(yè)管理人員意識到自己的前途和企業(yè)的發(fā)展是密切相關(guān)的，只有在積極參與工作才能夠促進(jìn)自身發(fā)展，切實(shí)提升管理人員的綜合素質(zhì)。因此，只有提高電力工程管理人員的素質(zhì)，才能真正提高其管理水平。

3.4對電力工程施工人員進(jìn)行控制

在對電力工程進(jìn)行質(zhì)量管理的過程中，首先應(yīng)該加強(qiáng)對電力工程施工人員的培訓(xùn)，讓電力工程施工人員樹立以質(zhì)量為主的觀念，同時(shí)還需要增加他們的責(zé)任意識與質(zhì)量意識。其次，加大對電力工程施工人員的新材料和新設(shè)備的檢測，從而保證電力工程質(zhì)量管理工作的順利進(jìn)行。

3.5加強(qiáng)對電力工程管理安全體系的認(rèn)識

目前，安全施工一直是電氣工程施工中的一個(gè)非常重要方面，在實(shí)際的施工過程中，我們一定要加強(qiáng)對安全施工管理體系的認(rèn)識，進(jìn)而采取有效的措施加強(qiáng)安全控制。要確保供電企業(yè)能夠進(jìn)行安全施工，供電企業(yè)一定要有一套高效的安全施工管理體系。當(dāng)然，供電企業(yè)的安全管理體系并不只是一種擺設(shè)，應(yīng)該充分應(yīng)用到實(shí)際的施工過程之中，使得安全施工管理成為一種高效的管理方式。因此，注重安全發(fā)電生產(chǎn)管理體系的建立，加強(qiáng)對安全發(fā)電管理體系的構(gòu)建，從而提高供電企業(yè)的管理水平和管理質(zhì)量，進(jìn)一步降低安全事故發(fā)現(xiàn)的可能性。

3.6創(chuàng)新科學(xué)化的電力工程管理目標(biāo)

為了更好的加強(qiáng)對電力工程的質(zhì)量管理，首先應(yīng)該創(chuàng)新科學(xué)化的電力工程質(zhì)量管理目標(biāo)。作為電力工程施工單位，應(yīng)該在電力工程施工之前了解工程設(shè)計(jì)圖紙、工程中的各種設(shè)備和材料等，進(jìn)而對整個(gè)工程進(jìn)行全面的認(rèn)識和管理。同時(shí)，有效地結(jié)合電力工程單位的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，有針對性地明確電力工程的質(zhì)量管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化的電力工程管理。

4結(jié)語

總而言之，電力工程管理模式有很多種，每種管理模式都有其明顯的優(yōu)缺點(diǎn)，這就需要業(yè)主和電力工程施工單位及時(shí)做出正確的選擇。當(dāng)然，我們必須要認(rèn)識到電力工程的管理對于提高其施工質(zhì)量至關(guān)重要。因此，創(chuàng)新并應(yīng)用好電力工程管理模式，旨在促進(jìn)電力工程施工單位的長遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊神洲.試論電力工程管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用[J].管理科技，（31）：215-216.

篇7：電力工程管理模式的創(chuàng)新論文

隨著世界經(jīng)濟(jì)國際化的推進(jìn)，國內(nèi)電力項(xiàng)目逐漸向國際化方向邁進(jìn)，其管理模式也逐漸學(xué)習(xí)國外科學(xué)技術(shù)，但是，因?yàn)槭艿絿榈南拗?，?dǎo)致國內(nèi)電力項(xiàng)目管理工作并無法完全適合國外的管理形式，所以，要求正視當(dāng)前電力項(xiàng)目的管理模式，根據(jù)自身的實(shí)際需要，進(jìn)一步尋找更新更先進(jìn)的管理形式，以提高電力項(xiàng)目的管理效率，推進(jìn)電力工程長遠(yuǎn)發(fā)展的步伐。

1電力項(xiàng)目管理的意義

電力項(xiàng)目管理具有顯著作用，屬于電力項(xiàng)目的基本構(gòu)成部分。電力項(xiàng)目管理中需要電力公司嚴(yán)格根據(jù)國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)來科學(xué)管理電力工程的全過程，保證電力系統(tǒng)的科學(xué)性，有效防止各種安全問題的出現(xiàn)。通過控制電力項(xiàng)目，電力公司知道每個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)任務(wù)，共同做好工程的科學(xué)管理，可以提升電力工程建設(shè)效率。因?yàn)殡娏?xiàng)目管理涉及了項(xiàng)目監(jiān)理管理、原材料控制、工程造價(jià)控制與工程設(shè)計(jì)管理，由此就使得電力工程管理工作十分復(fù)雜，唯有妥善處理各部門間的聯(lián)系，方可確保電力項(xiàng)目管理的質(zhì)量及效率[1]。另外，電力項(xiàng)目管理活動(dòng)通過綜合化管理，可以規(guī)范電力公司的施工建設(shè)，保障電力項(xiàng)目按時(shí)完工，增加電力公司的總體效益。

2電力項(xiàng)目管理傳統(tǒng)形式

2.1CM形式

電力項(xiàng)目管理傳統(tǒng)形式中的CM模式是20世紀(jì)產(chǎn)生的電力管理形式，其是指業(yè)主把電力工程交給專業(yè)人士來管理，可以加快電力項(xiàng)目規(guī)劃與建設(shè)進(jìn)程，是一種有效的管理方式。采取CM模式來管理電力項(xiàng)目，既能夠得到邊設(shè)計(jì)邊建設(shè)，還能夠及時(shí)體現(xiàn)出設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)思想。在CM管理方式下，電力公司直接負(fù)責(zé)電力工程施工，業(yè)主和承包單位的合同采取承包模式一般是成本加利潤。當(dāng)前，CM模式在部分電力項(xiàng)目管理中的使用，但其依舊處在沒有成熟的狀態(tài)下。

2.2業(yè)主自創(chuàng)形式

作為國內(nèi)電力工程管理的傳統(tǒng)模式之一，業(yè)主自創(chuàng)模式的意思就是業(yè)主自行管理電力項(xiàng)目，業(yè)主承擔(dān)電力工程各環(huán)節(jié)工作的施工管理。在電力項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)制發(fā)布以前，電力項(xiàng)目管理始終采取業(yè)主自創(chuàng)模式，因?yàn)闃I(yè)主自身有關(guān)電力項(xiàng)目管理方面的理論、技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)匱乏，一般都是建立一個(gè)臨時(shí)組織，該種模式會(huì)導(dǎo)致電力工程的施工費(fèi)用增多，減小了資源的使用率。伴隨市場經(jīng)濟(jì)體系的逐漸完善，該種模式逐步被其他工程管理模式所替代。

2.3監(jiān)理形式

兼顧到業(yè)主自建形式存在的業(yè)主理論、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)的缺乏，為提升電力項(xiàng)目管理質(zhì)量及水平，從而規(guī)范電力項(xiàng)目管理，國家已制定了電力項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)制，該種形式已在電力項(xiàng)目施工中得到廣泛使用，可以有效處理業(yè)主理論缺少的弊端[2]。電力項(xiàng)目管理監(jiān)理形式包含承包單位、業(yè)主及監(jiān)理方三方的關(guān)系。簡單的說，業(yè)主主要負(fù)責(zé)和承包單位簽署合同，并委托監(jiān)理單位管理電力工程施工工作。但是，創(chuàng)建模式并不是簡單的管理電力項(xiàng)目的全過程，這樣極易產(chǎn)生監(jiān)理方不履行責(zé)任的情況，將給電力工程帶來巨大的`經(jīng)濟(jì)損失。

3電力項(xiàng)目管理模式的革新及應(yīng)用

3.1強(qiáng)化管理觀念的創(chuàng)新及使用

若要達(dá)到國內(nèi)電力項(xiàng)目的管理模式的全面創(chuàng)新及使用，一定要從管理觀念上進(jìn)行革新及發(fā)展，因?yàn)槲覈碾娏?xiàng)目發(fā)展起步很晚，管理思想比較落后，如此就導(dǎo)致管理創(chuàng)新出現(xiàn)局限性，所以，以科學(xué)的管理觀念為指導(dǎo)，方可充分實(shí)現(xiàn)電力項(xiàng)目管理模式的革新與使用。創(chuàng)新觀念的發(fā)展，首先需要管理者全面考察電力工程的具體狀況，認(rèn)真分析國內(nèi)電力項(xiàng)目的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，再采取科學(xué)的手段創(chuàng)新電力公司的管理模式[3]。若要實(shí)現(xiàn)該種管理觀念的創(chuàng)新，能夠從兩個(gè)方面入手：一方面，全面認(rèn)識到電力項(xiàng)目管理模式革新的意義，獲得電力公司的高度認(rèn)可和重視，唯有電力公司自己認(rèn)識到創(chuàng)新管理的作用，方可轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思想，進(jìn)而得到思想的創(chuàng)新；另一方面，深入分析電力公司現(xiàn)行的管理機(jī)制，找到其中隱藏的問題，從而采用有效方法進(jìn)行處理，實(shí)現(xiàn)管理方式上的革新。

3.2尋找全新科學(xué)的創(chuàng)新管理形式

電力項(xiàng)目管理模式要根據(jù)現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展步伐，進(jìn)一步革新改進(jìn)：①要借鑒國外科學(xué)的管理思想及管理模式；②不得一味的照搬照抄，如此會(huì)導(dǎo)致管理模式無法與本國電力工程相適應(yīng)，唯有根據(jù)我國電力公司的具體情況，采用適合自身的管理方式并加以改進(jìn)，方可得到管理模式的充分創(chuàng)新及使用。如對于流域水電工程建立，能夠采取滾動(dòng)開發(fā)方式，組建專業(yè)化的人才團(tuán)隊(duì)，分別管理流域水電工程管理不同過程的工作，讓電力工程管理出現(xiàn)階梯狀推進(jìn)，如此做不僅能夠加快業(yè)務(wù)效率，確保施工進(jìn)度，提升管理質(zhì)量，并且還能夠充分使用人力及物力等資源，讓工程管理分工清楚、更為專業(yè)性；再者，在以往的電力項(xiàng)目管理方式中，項(xiàng)目型組織及職能型組織極度分化，給管理造成巨大阻礙，由此能夠采用矩陣式管理方式把二者實(shí)現(xiàn)有效統(tǒng)一，而且還對結(jié)各自存在的問題進(jìn)行避免與調(diào)整，促使電力工程內(nèi)的各項(xiàng)資源獲得充分共享，進(jìn)而降低人工在業(yè)務(wù)過程的時(shí)間浪費(fèi)并提升業(yè)務(wù)效率。

3.3加長全過程管理形式創(chuàng)新

因?yàn)殡娏こ坦芾泶嬖趶?fù)雜性特征，其工程建設(shè)的時(shí)間比較長，同時(shí)所涵蓋的因素也非常多，為此，在電力項(xiàng)目科學(xué)化管理階段，需要把全過程、多要素視為研究的焦點(diǎn)，并在革新制度時(shí)做好如下幾點(diǎn)工作：（1）建立專業(yè)化高素養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)，通過創(chuàng)建高效率的管理人才隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)對電力工程的高效控制，為電力工程的順利進(jìn)行及長遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。（2）電力工程管理的設(shè)計(jì)工作要求在項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程進(jìn)行，拓展管理人員的思維，不得將之管理觀念局限于施工過程，使其認(rèn)識到工程設(shè)計(jì)的重要性，請用專門的項(xiàng)目設(shè)計(jì)師來管理電力項(xiàng)目的安全性。再者，電力工程管理需要實(shí)現(xiàn)科學(xué)分工，再業(yè)務(wù)項(xiàng)目科學(xué)分類的前提下，提升建立工程的總體質(zhì)量，同時(shí)在該種背景下，還能夠通過分工控制得到團(tuán)隊(duì)之間的合作搭配，避免團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目相互制約等情況的出現(xiàn)。最后，在全過程、多要素管理系統(tǒng)創(chuàng)建階段，管理人員應(yīng)當(dāng)注重責(zé)任機(jī)制的建立，對所有人員進(jìn)行詳細(xì)分工，并對自身業(yè)務(wù)展開嚴(yán)格的監(jiān)督控制，增加項(xiàng)目設(shè)計(jì)的觀念，并充分確保項(xiàng)目管理的總體質(zhì)量，確定管理活動(dòng)的基本責(zé)任，給電力項(xiàng)目活動(dòng)的順利進(jìn)行帶來有效支撐。

4結(jié)束語

總之，在當(dāng)前的電力公司運(yùn)行和發(fā)展階段，因?yàn)樯鐣?huì)經(jīng)濟(jì)體制的逐漸完善，電力工程管理的科學(xué)性在很大程度上能夠?qū)崿F(xiàn)資源的充分利用，并提高電力工程的工作效率，促使電力工程管理工作得到創(chuàng)新。針對電力公司來說，在其發(fā)展階段唯有科學(xué)使用電力資源，優(yōu)化電力工程管理方式，方可在最大限度上促進(jìn)電力項(xiàng)目建設(shè)的穩(wěn)定進(jìn)行，由此，電力公司在發(fā)展階段要積極迎接挑戰(zhàn)，尋找創(chuàng)新發(fā)展體制，引入更為科學(xué)的管理思想，提高管理者的專業(yè)能力，認(rèn)真研究企業(yè)運(yùn)營階段的基本狀況建立科學(xué)的創(chuàng)新管理形式，進(jìn)而為國家經(jīng)濟(jì)體制的全面發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。

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篇8：構(gòu)建人力資源管理模式論文

摘要：現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展使得傳統(tǒng)的人力資源管理模式受到質(zhì)疑，同時(shí),人力資源業(yè)務(wù)(HRBP)理論在實(shí)踐和探索中日益完善。本文基于HRBP模式的視角，回顧了人力資源業(yè)務(wù)伙伴管理模式的發(fā)展，分析了F集團(tuán)的人力資源管理現(xiàn)狀，構(gòu)建了HRBP模式，并為F集團(tuán)實(shí)施新的人力資源管理模式提出了幾點(diǎn)建議，以期豐富HRBP模式在集團(tuán)公司中的運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)，為其他同類型企業(yè)提供借鑒。

關(guān)鍵詞：人力資源業(yè)務(wù)伙伴；管理模式；人力資源管理

中圖分類號：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298(2015)12(c)-038-03

隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，市場競爭的不確定性和復(fù)雜程度越來越高，人力資源管理的角色定位受到質(zhì)疑，迎來轉(zhuǎn)型契機(jī)。在這樣的管理背景下，美國密歇根大學(xué)教授戴維尤里奇首次提出了人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HumanResourceBusinessPartner,簡稱HRBP)這一概念[1]。在其后的十幾年間，諸多跨國集團(tuán)如IBM、惠普等都對HRBP進(jìn)行了不斷的實(shí)踐和探索；中國的華為、聯(lián)想、阿里巴巴等本土企業(yè)也紛紛引入，嘗試對人力資源管理進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

1HRBP理論的發(fā)展

HRBP從功能上看是為了幫助業(yè)務(wù)部門做好人力資源整體規(guī)劃、落實(shí)相關(guān)政策與制度規(guī)范、儲(chǔ)備業(yè)務(wù)發(fā)展人才，從形式上看是向業(yè)務(wù)部門駐派專業(yè)的人力資源管理者。HRBP的成功還需要人力資源專家(HRCenterofExpertise)與人力資源共享中心(HRSharedServiceCenter)的支持[2]。人力資源專家提供人力資源各個(gè)職能領(lǐng)域的專業(yè)建議與解決方案，人力資源共享中心提供包括招聘、薪酬福利、費(fèi)用結(jié)算等基礎(chǔ)性工作支持[3]。

2F集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀與問題

2.1公司現(xiàn)狀

成立于的F集團(tuán)是江蘇北部某城市產(chǎn)業(yè)園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)、投融資及運(yùn)營主體機(jī)構(gòu)，成立8年以來公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模由十幾億元發(fā)展至幾百億元。集團(tuán)目前擁有一級子公司15家、二級子公司4家、參股子公司3家，涉及房地產(chǎn)、物流、酒店、餐飲、水務(wù)、物業(yè)、科技投資等領(lǐng)域。F集團(tuán)子公司業(yè)務(wù)跨度大、行業(yè)成熟度和管理成熟度參差不齊、子公司股權(quán)性質(zhì)不同。

2.2F集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀

F集團(tuán)設(shè)有人力資源部，內(nèi)有員工13名，其中從事人力資源管理工作5年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人員9名。公司總部的人力資源管理模式是根據(jù)功能劃分的模塊形式，包括人員招聘與配置、薪酬福利、績效考核、員工關(guān)系管理、干部人事管理。子公司沒有單獨(dú)的人力資源部，由辦公室承擔(dān)一些輔助的人力資源工作。子公司的人員招聘、薪資發(fā)放、員工關(guān)系管理等都由集團(tuán)人力資源部代為管理。

2.3F集團(tuán)人力資源管理存的在問題

2.3.1管理水平難以提升F集團(tuán)公司員工近千人，分散在不同的業(yè)務(wù)單位中，人力資源工作者的大量時(shí)間用于應(yīng)付各種日常事務(wù)、突發(fā)事件、基礎(chǔ)性員工管理工作，還需制定各個(gè)模塊的管理制度并監(jiān)督執(zhí)行。傳統(tǒng)模式使人力資源管理者囿于提供日常服務(wù)中，阻礙了工作效率和管理水平提升。2.3.2管理差異化程度低F集團(tuán)子公司涉及的領(lǐng)域不同，其對人力資源的要求也不同，但現(xiàn)有的人力資源模式使人力資源管理者與業(yè)務(wù)單位之間呈現(xiàn)管控與被管控的狀態(tài)，人力資源管理者不能夠深入業(yè)務(wù)部門了解情況，專業(yè)價(jià)值難以發(fā)揮，制定的各項(xiàng)制度、方案、工作方法難以凸顯差異化，未能充分地服務(wù)于各子公司和戰(zhàn)略發(fā)展。2.3.3集團(tuán)管控受限F集團(tuán)下屬各子公司發(fā)展迅速，規(guī)模日益壯大，但是，在原有的管理模式下集團(tuán)對子公司的管控受限，主要因?yàn)楣救藛T信息雖然都由集團(tuán)人力資源部管控，但人力資源事務(wù)繁重，并不能及時(shí)有效地篩選、分類、匯總各類人事信息，也就不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題。人力資源管理部門信息處理的滯后影響著集團(tuán)人力資源部對各個(gè)子公司的管控。

3F集團(tuán)構(gòu)建HRBP的條件分析

3.1優(yōu)勢

F集團(tuán)對子公司的.管控模式有利于推動(dòng)新的管理模式創(chuàng)新；現(xiàn)有的人力資源管理人員從業(yè)素質(zhì)較高，13人中工作經(jīng)驗(yàn)5年以上的為9人，3年以上的為2人，1年以上的為2人，具備培養(yǎng)潛力；子公司人員從20人至上百人不等，業(yè)務(wù)靈活，適于采用HRBP模式。

3.2劣勢

F集團(tuán)人力資源專業(yè)從業(yè)人員僅有13人，但是子公司十幾家，當(dāng)前人員配備不能滿足開展HRBP的需求；子公司人力資源管理意識不強(qiáng)，原有的人力資源管理由集團(tuán)管控；子公司負(fù)責(zé)人趨向保守，增加變革阻力。

3.3契機(jī)

集團(tuán)E-HR的建立為人力資源共享中心的建立提供保障；子公司業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源管理提出了新要求，成為變革契機(jī)，HRBP理論逐步成熟；加之華為、聯(lián)想等大型企業(yè)推行的成功經(jīng)驗(yàn)，為HRBP在中小企業(yè)的實(shí)行提供了借鑒。

篇9：構(gòu)建人力資源管理模式論文

4.1共享服務(wù)中心

HR共享服務(wù)中心主要負(fù)責(zé)員工入離職管理、企業(yè)員工檔案管理、薪酬發(fā)放、福利保障等基礎(chǔ)人事工作的標(biāo)準(zhǔn)化管理[4]。共享中心不僅使人力資源管理者從基礎(chǔ)工作中脫離出來，而且將重點(diǎn)整合與管理集團(tuán)及下屬子公司員工信息，使人力資源部及時(shí)了解各業(yè)務(wù)單位的人力資源狀況，加強(qiáng)管控。HR共享中心由集團(tuán)公司統(tǒng)一建設(shè)，安排1名經(jīng)驗(yàn)豐富的員工關(guān)系管理人員和1名薪酬福利管理人員擔(dān)任，以后還將根據(jù)集團(tuán)發(fā)展適時(shí)調(diào)整。

4.2建設(shè)HR專家中心

HR專家中心負(fù)責(zé)提供戰(zhàn)略研究、制度創(chuàng)新、管理工具開發(fā)等，負(fù)責(zé)匯總HRBP反饋的各子公司的人力資源方面的問題，并負(fù)責(zé)優(yōu)化問題解決辦法和工作流程。專家中心服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略變革，確保各子公司的戰(zhàn)略、價(jià)值觀等與集團(tuán)公司一脈相承。進(jìn)入HR專家中心的人員必須有專業(yè)的知識和豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)現(xiàn)有人員情況，安排1～2名人員擔(dān)任，后期再招錄2名優(yōu)秀的人力資源管理者共同建設(shè)HR專家中心。

4.3設(shè)置HRBP崗位

HRBP負(fù)責(zé)幫助各子公司建立人力資源管理體系、制訂并執(zhí)行人力資源年度工作計(jì)劃、提升領(lǐng)導(dǎo)力、搭建員工發(fā)展通道、協(xié)調(diào)員工關(guān)系、洞察培訓(xùn)需求等工作。HRBP要將人力資源管理與子公司業(yè)務(wù)捆綁在一起才能推動(dòng)集團(tuán)與子公司的共同發(fā)展，但同時(shí)要注意，HRBP并不是子公司人力資源管理工作的執(zhí)行者。F集團(tuán)下屬15家子公司中業(yè)務(wù)相似的可以共用一個(gè)HRBP。通過業(yè)務(wù)分析，安排10名HRBP擔(dān)任HRBP崗位。各子公司配備至少1名員工作為人力資源管理工作的執(zhí)行者，同時(shí)負(fù)責(zé)對接HR共享服務(wù)中心的工作。

5F集團(tuán)HRBP管理模式實(shí)施建議

5.1獲取變革推力

從集團(tuán)層面來看，HRBP模式的推進(jìn)是自上而下的，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是變革的主要推動(dòng)力。新模式的推行只有獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和重視，才能同步推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略等各層面的變革，才能獲得企業(yè)員工和基層管理者的理解和支持。從業(yè)務(wù)層面來看，各個(gè)子公司高層管理者是推進(jìn)HRBP模式的保障者。只有子公司高層管理者理解并接納新的人力資源管理模式，才便于人力資源管理者融入業(yè)務(wù)單位各項(xiàng)工作中。F集團(tuán)各子公司高層管理者多是業(yè)務(wù)部門成長起來的骨干，但對HRBP的管理模式知之甚少，因此，集團(tuán)公司需要先對子公司高層管理者開展專題培訓(xùn)，輔導(dǎo)其了解變革管理模式的必要性以及如何推進(jìn)HRBP模式。

5.2HRBP專員能力提升培訓(xùn)

一是業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)，人力資源業(yè)務(wù)伙伴不僅需要同時(shí)具備業(yè)務(wù)素質(zhì)和人力資源管理技能，還需要具備處理復(fù)雜事務(wù)以及人際交往的能力，因此，需要對現(xiàn)有人力資源管理人員進(jìn)行提升培訓(xùn)。二是與子公司配合的能力培訓(xùn)，人力資源業(yè)務(wù)伙伴要在集團(tuán)人力資源部和子公司之間搭建溝通橋梁，將子公司的管理需求傳遞給集團(tuán)公司，將集團(tuán)公司各項(xiàng)規(guī)范政策落實(shí)到子公司，因此，需要對人力資源管理人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)。

5.3HRBP人員選拔與儲(chǔ)備

新的管理模式的推進(jìn)，關(guān)鍵在于選拔和儲(chǔ)備能夠擔(dān)任業(yè)務(wù)合作伙伴的人力資源管理人員。因此，在HRBP模式推進(jìn)前，集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)HRBP模式的要求構(gòu)建勝任力模型，對現(xiàn)有人員和新招錄人員進(jìn)行勝任力分析，符合勝任力要求的人員才能擔(dān)任HRBP崗位。

6結(jié)論與建議

任何一種管理模式的推進(jìn)都需要經(jīng)歷初步建立、改進(jìn)優(yōu)化、追求卓越的階段，HRBP的推進(jìn)也不是一蹴而就的。在HRBP模式的實(shí)施過程中要不斷向先進(jìn)、成熟的企業(yè)學(xué)習(xí)，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展情況適時(shí)改進(jìn)。根據(jù)HRBP隸屬關(guān)系的不同，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的操作模式主要有事業(yè)部型和人力資源代表型[5]，前者的HRBP隸屬于業(yè)務(wù)部門，后者的HRBP隸屬于人力資源部。F集團(tuán)可以采取人力資源代表型模式，即HRBP在組織結(jié)構(gòu)上由集團(tuán)公司管理，在形式上派駐至各子公司定點(diǎn)辦公，但所有的HRBP定期參加業(yè)務(wù)會(huì)議。業(yè)務(wù)會(huì)議供各HRBP崗位人員提出業(yè)務(wù)中遇到的問題，交流項(xiàng)目的推進(jìn)情況。

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篇10：創(chuàng)新管理模式下的電力工程的論文

創(chuàng)新管理模式下的電力工程的論文

1電力工程管理模式存在的問題

電力工程是由很多管理模式構(gòu)成的，因此管理方式更加的混亂復(fù)雜。時(shí)代的進(jìn)步使電力工程固有的管理模式不再適用于新時(shí)期的發(fā)展要求，導(dǎo)致了很多問題的出現(xiàn)。

1.1項(xiàng)目管理模式DBB模式是一種傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造程序依次進(jìn)行。這種管理模式在國際上比較通用，比如世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項(xiàng)目以及國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)的合同等，目前都在運(yùn)用這種項(xiàng)目管理模式。DBB模式下，業(yè)主、設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)和承包商在各自的合同約束下，各自有自己的權(quán)利和義務(wù)，這種模式可以使參與項(xiàng)目的三方權(quán)利、責(zé)任、利益明確，避免了行政沖突。但是DBB模式是完成一個(gè)階段的任務(wù)才能開始下一個(gè)階段的任務(wù)，建設(shè)周期長，業(yè)務(wù)管理費(fèi)增加，前期投入增多，改變時(shí)經(jīng)濟(jì)損失較大。

1.2快速軌道模式CM模式是美國的一種管理模式，起源于二十世紀(jì)六十年代。CM模式就是在施工的開始階段雇傭有經(jīng)驗(yàn)的施工單位到建設(shè)工程的實(shí)施過程中，為設(shè)計(jì)人員在施工方面提供建議，并且負(fù)責(zé)管理施工過程。CM模式有利于簡短工期，能夠保證工程質(zhì)量，業(yè)主自主選擇空間大。但是合同數(shù)量多，投資不好控制。

1.3項(xiàng)目承包模式PMC是指業(yè)主雇傭一家專業(yè)公司代表業(yè)主管理整個(gè)項(xiàng)目。在這種模式下，業(yè)主方面只保留對關(guān)鍵問題的決策權(quán)，其他電力工程管理模式創(chuàng)新和改進(jìn)思路研究張慶雷國網(wǎng)山東省電力公司濟(jì)南供電公司山東濟(jì)南250000全權(quán)交由承包商處理。這種模式使業(yè)主的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)降低，但是整個(gè)工程主要由承包商控制，業(yè)主對工程造價(jià)和工程質(zhì)量以及工程進(jìn)程的監(jiān)督權(quán)利降低，如果承包商的業(yè)務(wù)能力不足，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目失敗。

1.4設(shè)計(jì)采購施工EPC模式是承包商按照合同的約定，承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)、采購以及施工等工作，并對工程的造價(jià)、質(zhì)量和工期全權(quán)負(fù)責(zé)。EPC模式比較適用于電力工程的實(shí)施過程中。EPC模式是一種比較人性化的模式，并且能夠提高電力工程的建設(shè)效率，縮短建設(shè)工期，項(xiàng)目業(yè)主的專業(yè)能力如果不足可以采用EPC模式，但是EPC模式對承包商的要求較高，承包商要具有專業(yè)的管理才能還要能夠在工程的進(jìn)行中完善管理措施，所以業(yè)主應(yīng)當(dāng)慎重選擇承包商。

2創(chuàng)新電力工程的管理模式

2.1加強(qiáng)電力工程的成本管理加強(qiáng)對電力工程的成本管理是創(chuàng)新電力工程管理模式的重要環(huán)節(jié)。我國國民經(jīng)濟(jì)的快速持續(xù)發(fā)展使電力工程的投資也持續(xù)增加。目前，我國的市場經(jīng)濟(jì)正在繁榮發(fā)展，各種行業(yè)都在快速的發(fā)展，在激烈的市場競爭環(huán)境下，電力行業(yè)若要健康持續(xù)的發(fā)展下去，更應(yīng)加強(qiáng)對電力工程的成本監(jiān)督管理。項(xiàng)目業(yè)主和施工單位都應(yīng)站在自己的角度上，改革創(chuàng)新出有效的管理措施，來提高電力工程的市場競爭力。并且引進(jìn)國外先進(jìn)科學(xué)的管理制度，建立健全監(jiān)督管理體系，達(dá)到降低成本的目的，實(shí)現(xiàn)投資效益的增加。

2.2實(shí)行個(gè)人責(zé)任制度改革創(chuàng)新電力工程的管理制度，應(yīng)該實(shí)行責(zé)任到人的制度。原定的規(guī)章管理制度只是約束員工的行為規(guī)范準(zhǔn)則，只能起到模范標(biāo)準(zhǔn)作用，而實(shí)行個(gè)人責(zé)任的制度，可以使員工清楚地意識到自己肩膀上擔(dān)負(fù)的責(zé)任，感受到自己的義務(wù)，增加員工的企業(yè)使命感，無形中促使員工對自己的本職工作盡職盡責(zé)，充分激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造能力，以此來提高電力工程的管理水平，使電力工程的管理工作更好的完成。

2.3在管理中加入監(jiān)督管理電力工程涉及到的領(lǐng)域十分廣泛，投資的金額也很大，一味的管理并不能從根本上避免一些漏洞的產(chǎn)生，甚至一些負(fù)責(zé)人會(huì)抵制不了金錢的誘惑，監(jiān)守自盜，給電力工程帶來了很大的經(jīng)濟(jì)損失。為了促進(jìn)管理工作更加高效的完成，電力行業(yè)應(yīng)該在管理中加入監(jiān)督管理，承包商負(fù)責(zé)電力工程的質(zhì)量、進(jìn)程管理，業(yè)主行使監(jiān)督權(quán)利，派人督促電力工程的進(jìn)展，監(jiān)督電力工程的質(zhì)量，落實(shí)投資資金用到實(shí)處，降低成本，增加電力工程的收益。工程監(jiān)督負(fù)責(zé)人要監(jiān)管工程的全部過程，也可以對工程進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理和監(jiān)督的完美結(jié)合，促進(jìn)電力事業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

2.4培養(yǎng)優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人才雖然我國人口基數(shù)大，但是很多行業(yè)也依然缺乏專業(yè)的人才，人才市場青黃不接。而要?jiǎng)?chuàng)新電力工程的管理模式，就必須保障人才的不斷輸入，電力工程管理部門應(yīng)添加新鮮的血液，組成一支年輕的、專業(yè)的、優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。這支隊(duì)伍對工作人員的’專業(yè)素質(zhì)和個(gè)人素養(yǎng)要求很高。所以，電力行業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)該找專業(yè)的導(dǎo)師培訓(xùn)一批相關(guān)專業(yè)新人，全方位的提高他們的綜合能力，使他們訓(xùn)練有素，專業(yè)素質(zhì)高，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，使組織得到整合優(yōu)化，與此同時(shí)，也應(yīng)定期對老員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)考核。培養(yǎng)全體員工對突發(fā)事件的應(yīng)對能力，增強(qiáng)員工之間的團(tuán)結(jié)意識，使員工能夠心往一處想，勁往一處使，加強(qiáng)員工的人際交往能力。全體員工按照改革創(chuàng)新的管理模式進(jìn)行工作，全面提高電力工程的管理效果，為電力工程的管理創(chuàng)新工作奠定良好的基礎(chǔ)。

3全方位的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新電力工程管理模式

電力工程是一項(xiàng)龐大的工程，其涉及領(lǐng)域廣泛，管理模式眾多，而且電力工程的建設(shè)工期長，業(yè)務(wù)費(fèi)用高昂，因此電力工程的管理不能只局限于單一的管理方式，必須考慮到綜合因素，要全方位、多角度的進(jìn)行電力工程的管理。在改革創(chuàng)新管理模式的同時(shí)，還應(yīng)該重視起人才培養(yǎng)的重要性。各個(gè)部門都應(yīng)定期培訓(xùn)員工的專業(yè)知識，使員工也能夠與時(shí)俱進(jìn)，遵循時(shí)代的發(fā)展規(guī)律，按照發(fā)展的軌跡調(diào)整自己的工作內(nèi)容。此外，在電力工程的設(shè)計(jì)階段，就做好對造價(jià)、預(yù)算的管理工作準(zhǔn)備，考察實(shí)際的物價(jià)狀況，預(yù)防施工單位抬高報(bào)價(jià)，控制成本在預(yù)算內(nèi)。為以后的電力工程管理工作打下基礎(chǔ)，使業(yè)主和承包商在各個(gè)方面的利益都能得到保障。

4結(jié)語

綜上所述，電力工程固有的管理模式已經(jīng)不再適用于新時(shí)期的發(fā)展要求，因此電力部門應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，與時(shí)俱進(jìn)，改革創(chuàng)新電力工程的管理模式，建立先進(jìn)科學(xué)的監(jiān)督制度和管理體系，加強(qiáng)管理工程的項(xiàng)目成本，降低成本，提高投資效益。培養(yǎng)新人，使電力行業(yè)輸入新鮮的血液，使電力工程在激烈的市場競爭中可以健康持續(xù)的發(fā)展下去。

篇11：PDCA管理模式與電力工程的論文

PDCA管理模式與電力工程的論文

一、PDCA管理模式的相關(guān)概述

所謂PDCA管理模式，簡單的說就是針對管理工程的實(shí)際情況，制定和計(jì)劃具體的管理措施，并且能夠嚴(yán)格的將這些措施執(zhí)行貫徹下去，保障項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)還需要對執(zhí)行的手段進(jìn)行嚴(yán)格全面的檢查，最后，還能夠根據(jù)以往的管理經(jīng)驗(yàn)，對工程中存在的各種問題進(jìn)行處理，并對制度和規(guī)格進(jìn)一步優(yōu)化和改進(jìn)。PDCA管理模式是一個(gè)動(dòng)態(tài)化演進(jìn)過程，動(dòng)態(tài)化就是根據(jù)工程實(shí)際需求的改變，而不斷變換管理手段，從而達(dá)到管理目的方法，這就要求工作人員的管理思維活躍，能夠與不斷變化的管理要求相適應(yīng)，這樣才能夠不斷的提高管理質(zhì)量。目前，PDCA管理模式已經(jīng)開始逐漸擁有了自己的獨(dú)立數(shù)據(jù)庫，通過對數(shù)據(jù)信息的處理和維護(hù)，實(shí)現(xiàn)PDCA管理模式的逐步完善，使工作效率和問題處理的準(zhǔn)確性都有了大幅度的提高。

二、PDCA管理模式的特點(diǎn)

PDCA管理模式的特點(diǎn)如圖1所示：①環(huán)環(huán)結(jié)合帶動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。我們可以把整個(gè)管理工作看成一個(gè)統(tǒng)一的循環(huán)整體，但是其中每個(gè)部門都有各自獨(dú)立的小循環(huán)。這樣環(huán)環(huán)相扣，共同帶動(dòng)整個(gè)管理工作的運(yùn)轉(zhuǎn)。②上升趨勢，我們所描述的循環(huán)管理模式能夠在一次循環(huán)過程中解決一個(gè)問題，這樣隨著時(shí)間的推移，就能明顯提升管理水平，使得整個(gè)管理工作得到日益完善。③廣泛應(yīng)用先進(jìn)的管理方式。我們所說的PDCA管理模式有四個(gè)階段，即：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理，這四個(gè)階段都運(yùn)用科學(xué)有效的管理工具對工程管理工作過程進(jìn)行有效的管理。

三、PDCA管理模式在電力工程管理中的運(yùn)用

1.電力工程計(jì)劃階段

在電力工程的計(jì)劃階段，就需要對其進(jìn)行合理的安全、投資、進(jìn)度、質(zhì)量等規(guī)劃。以安全規(guī)劃為例，采用PDCA管理模式實(shí)現(xiàn)安全管理的過程中，管理工作者的主觀能動(dòng)性必須要得到有效發(fā)揮，同時(shí)還要對日后可能出現(xiàn)的情況進(jìn)行分析和掌握，具體來說，有以下幾個(gè)方面：首先就是針對安全文明施工措施是否完善、安全施工工器具是否得到合理使用以及人力資源的安排是否合理等方面進(jìn)行管理，同時(shí)還要兼顧相關(guān)施工技術(shù)和工藝的落實(shí)以及系統(tǒng)的.可靠性是否符合標(biāo)準(zhǔn)的管理，PDCA管理要針對實(shí)現(xiàn)電力工程全生命周期進(jìn)行，對整個(gè)工程的實(shí)際情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，爭取將問題發(fā)現(xiàn)在未然，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)制止并制定相關(guān)的措施進(jìn)行處理，對制度和規(guī)范上的不足之處立即改進(jìn)，保障整個(gè)管理方案的可行性、完整性與科學(xué)性。其次就是在制定的管理計(jì)劃方面，工作人員需要注意的問題有兩點(diǎn)，第一點(diǎn)是在設(shè)備管理計(jì)劃制定上，工作人員應(yīng)該定期對施工設(shè)備和工器具進(jìn)行檢查，這樣做的目的是為了保障設(shè)備和工器具的正常運(yùn)行，同時(shí)還有針對一些不經(jīng)常使用的設(shè)備，制定相對應(yīng)的管理計(jì)劃以及檢測方案；第二點(diǎn)是人員管理計(jì)劃的制定，每一位員工都必須要依據(jù)這些規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行，并能夠在工作中將管理計(jì)劃切實(shí)落實(shí)下去，建立科學(xué)的員工激勵(lì)制度，針對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予一定獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)到提高員工工作積極性的目的。最后，在質(zhì)量管理方面，管理人員通過對工程實(shí)際情況的分析，來建立相應(yīng)的管理制度以及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，確保整個(gè)工程的質(zhì)量。例如：計(jì)劃階段管理，在細(xì)節(jié)計(jì)劃、工程決策以及工程建立等方面，要科學(xué)預(yù)測可能出現(xiàn)的問題，并制定相關(guān)的管理措施，保障工程的順利進(jìn)行。

2.電力工程執(zhí)行階段

電力工程執(zhí)行階段是PDCA管理進(jìn)行過程中的重要部分。在電力工程實(shí)施過程中，管理人員務(wù)必要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化管理的各項(xiàng)要求進(jìn)行管理，達(dá)到提高管理質(zhì)量與管理效率的目的，并促進(jìn)整個(gè)管理工作的順利開展。在這個(gè)階段中，管理人員首先需要做的就是根據(jù)工程實(shí)際進(jìn)展情況，建立完善的過程管控?cái)?shù)據(jù)庫，在此基礎(chǔ)上開展各項(xiàng)管理工作。充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)信息化的優(yōu)勢，來規(guī)劃和完善每一個(gè)步驟的工作計(jì)劃，記錄工程建設(shè)中出現(xiàn)的各種問題，并進(jìn)行詳細(xì)記錄儲(chǔ)存。通常來說，儲(chǔ)存方式就是以網(wǎng)絡(luò)儲(chǔ)存和本地儲(chǔ)存相結(jié)合，這樣能解決部分施工條件惡劣的地方無法實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)儲(chǔ)存的問題，通過這種方式能夠方便快捷的隨時(shí)查詢、處理儲(chǔ)存的各類信息?，F(xiàn)階段，我國的電力工程管理系統(tǒng)運(yùn)行過程中，還是存在一些問題，例如，崗位描述與實(shí)際不符、工作任務(wù)不明確、工程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)辨識不到位、工程變更手續(xù)不齊備、工程搶進(jìn)度趕工期等。這些問題的存在嚴(yán)重的制約了管理工作的有序開展，而PDCA管理的開展，能夠有效解決上述問題，并對傳統(tǒng)的管理制度進(jìn)行了深入和完善，從管理目標(biāo)、責(zé)任落實(shí)等方面都進(jìn)行了優(yōu)化，能夠充分挖掘出每個(gè)工作人員的潛能，排除工作隱患，從而確保工程的質(zhì)量。

3.電力工程的檢查及處理階段

在PDCA管理模式之下，檢查階段和處理階段存在十分密切的聯(lián)系，所以，我們常常把這兩個(gè)部分當(dāng)成一個(gè)整體來看待：①對工程執(zhí)行階段中各項(xiàng)管理措施的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，并且還要搜集電力工程運(yùn)行中出現(xiàn)的問題信息。②以此為基礎(chǔ)，調(diào)整和分析管理措施，最終保證工程的安全運(yùn)行。這種PDCA管理模式在檢查階段具有非常顯著的優(yōu)勢，能夠根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃及時(shí)掌握項(xiàng)目情況，然后對相關(guān)問題進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。利用各種先進(jìn)的科技手段（如遠(yuǎn)程無人監(jiān)控），對工作現(xiàn)場進(jìn)行監(jiān)測，以便對項(xiàng)目所需的人力和物力進(jìn)行全面的把握，同時(shí)對物資需求和到貨情況進(jìn)行跟蹤，保障物資的正常供給。在這個(gè)階段，還要依據(jù)“三定原則”，也就是在安全生產(chǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)管理方面，管理人員應(yīng)該完善預(yù)控措施，將人員配置以及工作時(shí)間進(jìn)行合理變動(dòng)，如果從安全生產(chǎn)機(jī)構(gòu)來說，其執(zhí)行力度必須要有所保障，這樣才能夠保障其管理效果。另外就是要實(shí)現(xiàn)對PDCA管理系統(tǒng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，主要是利用遠(yuǎn)程攝像頭進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)工作隱患，及時(shí)進(jìn)行報(bào)警處理，并由專人跟蹤監(jiān)督處理結(jié)果，形成閉環(huán)。這是保障電力工程安全質(zhì)量以及提高管理效率的有效手段。

四、結(jié)束語

電力工程能否順利進(jìn)行與其管理有著密不可分的聯(lián)系，在工程結(jié)構(gòu)和施工工藝越發(fā)復(fù)雜的形勢下，不斷的完善和更新管理模式，已經(jīng)成為了目前管理工作者們應(yīng)該研究的重要課題，PDCA管理模式，就是在市場經(jīng)濟(jì)不斷深化和電網(wǎng)建設(shè)不斷推出新技術(shù)、新工藝的大背景下，逐漸興起的一種新型的管理模式。它的應(yīng)用，能夠有效的提高管理效率與質(zhì)量，解決當(dāng)前存在于電力工程管理工作中的隱患和問題，細(xì)化了管理內(nèi)容，明確了管理分工，同時(shí)，也將管理責(zé)任落實(shí)到了實(shí)處?？傊?，這種管理模式的推廣應(yīng)用，符合電力工程的發(fā)展規(guī)律，能夠促進(jìn)我國電力工程建設(shè)管理的良性發(fā)展。

篇12：淺談基于項(xiàng)目管理模式的電力工程的項(xiàng)目管理論文

論文摘要:進(jìn)入新世紀(jì),我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分,電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生,符合競爭需要的電力市場基本形成。文章首先對我國現(xiàn)行電力工程項(xiàng)目的管理模式進(jìn)行了分析,探討了我國電力工程項(xiàng)目管理方面的現(xiàn)狀,以及管理模式存在的缺陷。建立起適應(yīng)我國電力工程項(xiàng)目特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理模式,這對電力企業(yè)增強(qiáng)工程項(xiàng)目管理,提高經(jīng)濟(jì)效益具有實(shí)際意義。

進(jìn)入新世紀(jì),我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分,電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生,符合競爭需要的電力市場基本形成。至此,我國電力產(chǎn)業(yè)已經(jīng)基本完成廠網(wǎng)分開的產(chǎn)業(yè)重組,市場化改革邁出了關(guān)鍵的一步。為此以前的工程項(xiàng)目管理體系已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展,電力工程項(xiàng)目管理也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn),不斷摸索和創(chuàng)新。在目前競爭日益激烈的市場上,建立起一套符合自身特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理體系和具體的操作程序及方法就顯得尤為重要,由此可進(jìn)一步加強(qiáng)電力工程項(xiàng)目的管理,提高企業(yè)效益,增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

一、我國電力工程項(xiàng)目的傳統(tǒng)管理模式與缺陷

(一)我國電力工程項(xiàng)目的傳統(tǒng)管理模式

除個(gè)別電力工程試行總承包方式外,我國電力行業(yè)基本上采用傳統(tǒng)的管理模式,即由業(yè)主分別與各專業(yè)施工承包商、設(shè)計(jì)承包商簽訂承包合同,另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽訂委托-代理合同,形成業(yè)主、承包商和監(jiān)理三方構(gòu)成項(xiàng)目管理模式。監(jiān)理商受業(yè)主委托,承擔(dān)施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用控制和合同、信息管理。雖然我國實(shí)行監(jiān)理制的初衷是好的,但在具體實(shí)施過程中,其效果卻不盡理想。在實(shí)施之初,工程監(jiān)理一般只參與施工階段的管理,并且重點(diǎn)是對施工質(zhì)量的管理。隨著當(dāng)前管理思想在我國的不斷深入和工程監(jiān)理制的不斷探索,工程監(jiān)理制出現(xiàn)了許多新的發(fā)展方向,特別是在工民建領(lǐng)域,監(jiān)理制出現(xiàn)了兩種新的發(fā)展方向。第一種,監(jiān)理開始從施工階段向前期延伸,介入工程的設(shè)計(jì)工作,并且有的監(jiān)理還能為投資人進(jìn)行融資咨詢等工作。第二種,監(jiān)理工作性質(zhì)出現(xiàn)細(xì)分,業(yè)主在聘請監(jiān)理主要進(jìn)行質(zhì)量控制工作之外,再聘請另外一家公司主要負(fù)責(zé)投資方面的管理工作,這家公司就被稱為投資監(jiān)理。但是在電力行業(yè),按目前的做法,監(jiān)理仍只是充當(dāng)施工期質(zhì)量檢驗(yàn)員的角色,其主要工作還只是側(cè)重于施工過程的質(zhì)量控制。

(二)我國電力工程項(xiàng)目傳統(tǒng)管理模式的缺陷

在傳統(tǒng)管理模式中,我國的工程監(jiān)理按最初設(shè)想,包括建設(shè)前期的投資決策咨詢、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)和施工四個(gè)階段,監(jiān)理的內(nèi)容主要是控制工程項(xiàng)目的`投資、進(jìn)度和質(zhì)量;進(jìn)行工程建設(shè)合同管理;協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。但實(shí)踐中,特別是在電力工程管理實(shí)施中,由于種種原因,目前工程監(jiān)理單位主要是在施工階段介入,而且重點(diǎn)是對施工質(zhì)量的控制,所以其存在以下三點(diǎn)缺陷:(1)監(jiān)理單位介入項(xiàng)目管理的階段過晚,不能實(shí)現(xiàn)真正的全過程管理;(2)監(jiān)理單位目前只注重對質(zhì)量的監(jiān)督,而忽視對投資和進(jìn)度的管理,不能稱之為全要素管理;(3)監(jiān)理制實(shí)行過程中,由于對監(jiān)理單位的職責(zé)要求太高,而其待遇又過低,形成了兩者之間的矛盾關(guān)系,導(dǎo)致了監(jiān)理單位不能切實(shí)履行職責(zé)。因此,為了彌補(bǔ)工程監(jiān)理制實(shí)行過程中的缺陷,就有必要采用另一種方式來實(shí)行工程項(xiàng)目全過程的管理。

二、電力工程管理中項(xiàng)目管理模式的建立

(一)電力工程項(xiàng)目管理模式建立的條件

我們根據(jù)我國電力工程的特點(diǎn)和工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀,提出由業(yè)主方組建自己的項(xiàng)目管理企業(yè),從事工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)。理由在于:(1)我國長期以來實(shí)行平行發(fā)包模式,設(shè)計(jì)與施工脫節(jié),即使在設(shè)計(jì)階段也存在著技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相互分離的現(xiàn)象。再加上電力工程建設(shè)涉及地質(zhì)、水工、金屬結(jié)構(gòu)、機(jī)電、設(shè)備等多種專業(yè),目前在國內(nèi)還不存在同時(shí)具備這些技能的專業(yè)項(xiàng)目管理公司。雖然國家已經(jīng)推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理模式,但是這種模式全面施行需要時(shí)間,而承包商要從單一性質(zhì)的服務(wù)單位成長為能進(jìn)行工程項(xiàng)目全過程、全方位的管理企業(yè)還需要相當(dāng)長一段時(shí)間。(2)當(dāng)前我國的工程項(xiàng)目管理以業(yè)主方項(xiàng)目管理為主。工程項(xiàng)目的建設(shè)涉及很多方面,包括政府主管部門、金融機(jī)構(gòu)、業(yè)主、承包商、監(jiān)理和工程咨詢機(jī)構(gòu)。與之對應(yīng)的工程項(xiàng)目管理也包括參與各方的項(xiàng)目管理,大致可以分為兩大類:業(yè)主方項(xiàng)目管理和承包商方項(xiàng)目管理。業(yè)主方項(xiàng)目管理是宏觀、全面的項(xiàng)目管理,貫穿項(xiàng)目管理的全過程;承包商方項(xiàng)目管理僅局限于各自承擔(dān)項(xiàng)目和階段的項(xiàng)目管理,屬于微觀、局部的項(xiàng)目管理。因此,在試行新的管理模式時(shí),要從業(yè)主方入手,讓業(yè)主方認(rèn)識到新模式的優(yōu)越性。因此我們在實(shí)行“滾動(dòng)開發(fā)模式”的基礎(chǔ)上,可以由電力企業(yè)(各網(wǎng)、省公司、發(fā)電集團(tuán)公司)組建項(xiàng)目管理企業(yè),與項(xiàng)目公司簽訂委托-代理合同,承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé),負(fù)責(zé)電力工程項(xiàng)目全過程的管理。

(二)項(xiàng)目管理企業(yè)的組建

由于當(dāng)前我國還沒有可以承擔(dān)電力工程全過程管理的工程項(xiàng)目管理企業(yè),因此電力企業(yè)只能自己組建項(xiàng)目管理企業(yè)來實(shí)行項(xiàng)目管理模式。為此,應(yīng)采取以下幾個(gè)方面的措施:(1)充實(shí)項(xiàng)目管理專業(yè)人員,從設(shè)計(jì)院、施工單位、咨詢公司等單位聘用專業(yè)能力突出、管理經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)引進(jìn)多專業(yè)、高層次的人員,應(yīng)當(dāng)具備一定的工程技術(shù)、管理、法律等類別的執(zhí)業(yè)資格,如咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)師、注冊城市規(guī)劃師、注冊監(jiān)理工程師、注冊造價(jià)師、注冊律師等。通過這些具有執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員帶領(lǐng)一大批專業(yè)助理人員,形成工程項(xiàng)目管理企業(yè)獨(dú)特的人才梯隊(duì)。同時(shí)助理人員通過業(yè)務(wù)考評和理論考試,可以取得執(zhí)業(yè)資格。(2)建立項(xiàng)目管理項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu),建議采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。矩陣的水平方向表示項(xiàng)目進(jìn)程,包括策劃、可行性研究、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工等階段;垂直方向代表各個(gè)專業(yè),包括涉及電力工程的地質(zhì)、水工、結(jié)構(gòu)、建筑、設(shè)備安裝等多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域。項(xiàng)目管理企業(yè)的管理對象是具有一次性特征的工程項(xiàng)目,因此企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和管理模式都要適應(yīng)項(xiàng)目管理的要求。一般規(guī)模的企業(yè)可以采取矩陣制,規(guī)模較大的企業(yè)可以按地區(qū)實(shí)行事業(yè)部制,在地區(qū)內(nèi)仍然采用矩陣制。(3)制定項(xiàng)目管理控制目標(biāo):包括質(zhì)量控制目標(biāo)、進(jìn)度控制目標(biāo)、投資控制目標(biāo)和安全控制目標(biāo)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中,實(shí)行目標(biāo)管理,即根據(jù)業(yè)主的要求和項(xiàng)目的客觀情況確立項(xiàng)目目標(biāo),形成目標(biāo)體系,制定目標(biāo)計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的對策措施,在實(shí)施中運(yùn)用控制原理,確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(三)項(xiàng)目管理模式的實(shí)施

我國項(xiàng)目管理企業(yè)雖然大多數(shù)由電力企業(yè)(即業(yè)主方)進(jìn)行組建,但它作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,采用完全市場化的運(yùn)作模式,與項(xiàng)目建設(shè)單位簽訂委托-代理合同。項(xiàng)目建設(shè)單位派出業(yè)主代表,與項(xiàng)目管理企業(yè)進(jìn)行合作,承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé),負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理和協(xié)調(diào)。項(xiàng)目建設(shè)單位分別與設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工承包商和設(shè)備供應(yīng)商簽訂承發(fā)包合同,項(xiàng)目管理企業(yè)負(fù)責(zé)代表項(xiàng)目建設(shè)單位,實(shí)施自項(xiàng)目策劃開始直至項(xiàng)目竣工交付使用的全過程項(xiàng)目管理。

(四)項(xiàng)目管理企業(yè)的發(fā)展

在市場經(jīng)濟(jì)下,項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)該以獨(dú)立的工程咨詢公司的身份進(jìn)行市場化發(fā)展,將業(yè)務(wù)對象擴(kuò)展至其它公司的項(xiàng)目。因此,項(xiàng)目管理企業(yè)應(yīng)該在我國當(dāng)前工程項(xiàng)目管理還沒有完全推行,競爭對手相對較少的時(shí)候,搶占先機(jī),率先發(fā)展成為具有監(jiān)理、設(shè)計(jì)資質(zhì)的,能進(jìn)行工程項(xiàng)目全過程管理的,有實(shí)力參與國際競爭的綜合性工程咨詢公司,積極由單純項(xiàng)目管理向全面的項(xiàng)目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變。項(xiàng)目管理企業(yè)與單純項(xiàng)目管理的不同就在于項(xiàng)目管理企業(yè)除完成項(xiàng)目管理的任務(wù)外,還承擔(dān)工程初步設(shè)計(jì)的任務(wù)。項(xiàng)目管理企業(yè)要注意引進(jìn)和培養(yǎng)設(shè)計(jì)人才,爭取取得設(shè)計(jì)資質(zhì),從而實(shí)現(xiàn)由單純項(xiàng)目管理向項(xiàng)目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)變。項(xiàng)目管理企業(yè)還應(yīng)當(dāng)積極尋求國際合作,通過與發(fā)達(dá)國家的工程咨詢服務(wù)業(yè)的合作,引進(jìn)先進(jìn)的管理機(jī)制、管理模式、管理理念和管理手段,加速與國際慣例的接軌,盡快提升工程項(xiàng)目管理水平。國外的工程咨詢公司一般均涉及工程項(xiàng)目的全過程、全方位管理,且同時(shí)還發(fā)布工程造價(jià)信息。因此,項(xiàng)目管理企業(yè)不應(yīng)該僅局限于為業(yè)主提供工程項(xiàng)目管理的服務(wù),還應(yīng)該及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn),收集數(shù)據(jù),發(fā)展成為國際性的工程咨詢公司,參與國際競爭。

總之,隨著電力企業(yè)改革的不斷深入,以前的工程管理模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展,電力工程項(xiàng)目管理模式也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn),不斷地摸索和創(chuàng)新。

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篇13：研究中藥房信息化管理模式論文

中藥房管理是進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的過程，管理人員嚴(yán)格按照國家的法律法規(guī)以及醫(yī)院的規(guī)章制度來進(jìn)行藥品的購買、驗(yàn)收、入庫和出庫等方面的工作，還要定期對中藥房進(jìn)行盤點(diǎn)。如果這些環(huán)節(jié)中的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會(huì)影響到藥品的質(zhì)量，對患者造成傷害。因此為了避免人為的失誤，醫(yī)院決定采用信息化管理模式對中藥房進(jìn)行管理，在根據(jù)醫(yī)囑提取藥物時(shí)，就可以進(jìn)行無紙化傳遞，操作簡單、快捷，不僅可以加強(qiáng)中藥房與其他部門的信息流通工作，而且還能夠加強(qiáng)對藥物的使用情況的監(jiān)督。應(yīng)用信息化管理模式來進(jìn)行中藥房管理是大勢所趨，也是最佳的管理方式。

2 信息化管理模式對中藥房的管理

2.1 信息化管理模式對藥品的管理：對藥品進(jìn)行信息化管理是加強(qiáng)醫(yī)師之間聯(lián)系的重要促進(jìn)因素。中藥在中國有幾千年的歷史，品種繁多，名稱也比較復(fù)雜、難記，而且受到市場經(jīng)濟(jì)的影響，中藥價(jià)格會(huì)出現(xiàn)變化。所以當(dāng)醫(yī)生在開藥方的時(shí)候，就無法將藥品與市場的差價(jià)計(jì)算進(jìn)去，由此而導(dǎo)致了多起醫(yī)療糾紛。應(yīng)用信息化管理模式對藥品進(jìn)行管理，可以對藥品信息進(jìn)行及時(shí)的更新和維護(hù)，讓醫(yī)師可以第一時(shí)間內(nèi)就了解到藥品的更新情況，不僅可以減少因藥品差價(jià)而引發(fā)的醫(yī)療糾紛，還可以提高醫(yī)師的開方速度。

2.2 信息化管理模式對中藥調(diào)劑的管理：在傳統(tǒng)的中藥調(diào)劑過程中容易出現(xiàn)很多問題，其中因?yàn)獒t(yī)師的.字跡潦草，藥味多，有些藥名還不太準(zhǔn)確，使藥房人員在進(jìn)行配藥時(shí)要花長時(shí)間去進(jìn)行審方，而且還不一定審方準(zhǔn)確，使得處方的合格率低;藥房人員也容易將藥品價(jià)格算錯(cuò)，導(dǎo)致醫(yī)患關(guān)系緊張;有些醫(yī)師會(huì)將一些藥品名用別名代替，增加藥師的調(diào)劑難度。而應(yīng)用信息化管理模式對中藥調(diào)劑進(jìn)行管理，就可以很好的解決這些問題。醫(yī)師可以開電子處方通過計(jì)算機(jī)傳送到中藥房中去，如果藥師發(fā)現(xiàn)藥方出現(xiàn)了問題，就立即打回到醫(yī)師處進(jìn)行修改。而對于收費(fèi)問題就可以讓患者直接到中藥房刷卡收費(fèi)并打印出來。這樣就可以減少醫(yī)患糾紛。

2.3 信息化管理模式對中藥庫存量的管理：中藥充足的庫存量是保證患者用藥的前提，因此要加強(qiáng)對藥品庫存量的管理。但是在以往的管理中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)藥品中斷、回潮、發(fā)霉等情況，在盤點(diǎn)的時(shí)候也會(huì)出現(xiàn)藥物數(shù)目不對的情形。所以醫(yī)院要摒棄傳統(tǒng)的管理方式，采用信息化管理模式對中藥庫存量進(jìn)行管理。藥師可以通過計(jì)算機(jī)對庫存量進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析并進(jìn)行量化管理，在計(jì)算機(jī)中設(shè)置一個(gè)低儲(chǔ)量警報(bào)裝置，當(dāng)藥品低于該儲(chǔ)量值時(shí)，就對藥師發(fā)出警報(bào)信號，通知藥師及時(shí)補(bǔ)充藥品。藥師還要根據(jù)藥品庫存量來進(jìn)行藥品的流動(dòng)，以免藥品因時(shí)間過長而出現(xiàn)質(zhì)量問題。

3 信息化管理模式對中藥房進(jìn)行管理的意義

3.1 加強(qiáng)臨床醫(yī)師之間的聯(lián)系：可以有效地加強(qiáng)醫(yī)師與藥師之間的聯(lián)系，而且藥師將最新的藥品信息傳遞給醫(yī)師，讓醫(yī)師及時(shí)的了解藥品信息，也可以對西醫(yī)師在使用中成藥時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)。應(yīng)用信息化管理模式可以將患者的基本信息都存儲(chǔ)到系統(tǒng)中去，就可以避免出現(xiàn)藥方不正確而導(dǎo)致患者身體受到傷害的情況出現(xiàn)，也可以杜絕手工藥方所出現(xiàn)的問題。不僅如此，醫(yī)院也可以在系統(tǒng)中建立一個(gè)平臺，藥師在平臺上將藥品的信息進(jìn)行更新，并將一些需要注意的問題在平臺上顯示出來，提醒醫(yī)院所有人員注意。

3.2 讓藥學(xué)服務(wù)更加人性化：醫(yī)院每天要收治的病人很多，病人需要等待很長的時(shí)間才能夠就診，又要花費(fèi)長時(shí)間來買藥，引起很多患者的不滿，造成很多的醫(yī)患糾紛。而通過應(yīng)用信息化管理模式，實(shí)施門急診醫(yī)囑傳輸系統(tǒng)(OCS)，將藥房與就診部、收費(fèi)處緊密的聯(lián)系起來，當(dāng)醫(yī)師開好藥方后，就將藥方傳送到藥房，藥師將藥品配好后，并自動(dòng)算好費(fèi)用，讓患者直接到藥房繳清費(fèi)用，就減少了患者等待的時(shí)間，讓患者可以及時(shí)治療，也減少了醫(yī)患糾紛，提高了醫(yī)院的信譽(yù)度。

4 結(jié)語

在當(dāng)今科技發(fā)達(dá)的時(shí)代，仍然使用傳統(tǒng)管理方式來對中藥房進(jìn)行管理是落后的，且容易出現(xiàn)管理上的漏洞。計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)為中藥房采取信息化管理模式奠定了基礎(chǔ)，醫(yī)院采取信息化管理模式對中藥房進(jìn)行管理，不僅解決了傳統(tǒng)管理所產(chǎn)生的問題，并簡化了中藥房的工作流程，加強(qiáng)對藥品、中藥調(diào)劑以及中藥庫存量進(jìn)行管理，通過信息化管理可以使臨床醫(yī)師之間的聯(lián)系更加的緊密、藥學(xué)服務(wù)更加的人性化，并以此減少了患者等待的時(shí)間，讓患者可以及時(shí)治療，也減少了醫(yī)患糾紛，提高了醫(yī)院的信譽(yù)度。